Khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa khiến việc thuê quản lý người nước ngoài nhiều khi không đạt hiệu quả như ý muốn.

Tuy nhiên, từ đây lại diễn ra một nghịch lý: có tiền thuê được người nhưng chưa chắc họ đã làm được việc. Điều này một phần do người nước ngoài chưa thấu hiểu văn hóa của người Việt Nam và của công ty, nhưng mặt khác cũng do ban lãnh đạo chưa có tầm nhìn xuyên suốt để hòa hợp nguồn tri thức quốc tế với kinh nghiệm địa phương trong doanh nghiệp của mình.

“Khi xung đột văn hóa xảy ra ở công ty có nhiều nguồn nhân lực, cấp lãnh đạo phải quyết định đâu là văn hóa chuẩn mực để phân xử, chứ không thể cùng lúc áp dụng nhiều nền văn hóa”, ông Nguyễn Quốc Nghĩa, Phó giám đốc Công ty Cổ phần Hải sản Sài Gòn, chia sẻ kinh nghiệm của mình tại một cuộc hội thảo về nhân lực do Công ty BCC tổ chức.

Chi phí hay… lãng phí?

Ông Bùi Ngọc Anh, người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành AVC Group, cho biết ở một số vị trí như giám đốc sáng tạo, giám đốc khách hàng… các công ty quảng cáo Việt Nam thường ưu tiên tuyển dụng người Âu châu hoặc người Mỹ. Lý do vì họ suy nghĩ độc lập, dám hành động “khác người” chứ không làm theo lối mòn như nhiều người Á Đông.

“Tố chất này khiến họ có khả năng giao tiếp và có sức sáng tạo tốt, giúp công ty tạo nên một hình ảnh chuyên nghiệp đồng thời duy trì, phát triển mối quan hệ với khách hàng nước ngoài hiệu quả hơn”, ông Ngọc Anh giải thích.

Có thể nói, nếu xét về năng lực làm việc và trình độ chuyên môn thì việc tuyển dụng nhân viên người nước ngoài đã tạo nên thuận lợi đáng kể so với sử dụng nguồn nhân lực trong nước. Tuy nhiên, đi kèm theo đó là những khoản chi phí rất tốn kém mà nếu không cân nhắc kỹ, doanh nghiệp có thể lâm vào tình cảnh “lợi bất cập hại”.

Giám đốc một doanh nghiệp cho biết, so với nhân viên cùng vị trí thì lương phải trả cho người nước ngoài cao hơn 30%. Đó là chưa kể đến các khoản phúc lợi khác phải chu cấp như: nhà cửa, phương tiện đưa đón, lo cho con cái họ học trường quốc tế, các kỳ nghỉ phép, nghỉ lễ hàng năm của họ…

“Chúng tôi chỉ sử dụng họ một thời gian rồi gấp rút đào tạo nhân viên kế thừa, vì xét về lâu dài thì việc này không có lợi”, vị giám đốc nọ chia sẻ.

Làm sao tìm đúng người

Ông Trần Hữu Đức, Giám đốc nguồn nhân lực G7Mart, cho rằng không có một giám đốc điều hành là người nước ngoài nào đủ… tài ba để thay đổi ngay toàn bộ cấu trúc công ty nếu như người đó chưa “biết người, biết ta”.

Vì thế, để tăng tính hiệu quả khi sử dụng nguồn nhân lực từ nước ngoài, doanh nghiệp cần chọn người am hiểu phong tục, tập quán của Việt Nam để dễ thích ứng với môi trường làm việc.

Hoặc doanh nghiệp có thể chọn người nước ngoài đã làm việc thành công ở một quốc gia có nền văn hóa khác với nơi họ sinh ra; hoặc ở đất nước mà họ không thể sử dụng tiếng mẹ đẻ. “Đây là những người biết quan sát, nhận định văn hóa sở tại nên họ sẽ nhanh chóng thích nghi với bất kỳ môi trường làm việc nào”, ông Đức giải thích.

Ngoài ra, yếu tố dễ thích ứng với môi trường làm việc còn được thể hiện ở hoài bão, đam mê làm việc của ứng cử viên tuyển dụng. “Tôi biết có một nữ bác sĩ người Pháp qua đây mới bốn tháng nhưng đã nói rất sõi tiếng Việt. Đơn giản chỉ vì bà muốn trực tiếp lắng nghe bệnh nhân khai bệnh”, ông Đức nêu dẫn chứng.

Ông Ngọc Anh đưa ra hai “tiêu chí” cơ bản để việc hợp tác giữa nhà tuyển dụng trong nước và ứng cử viên người nước ngoài được thuận lợi. Nhân viên người nước ngoài phải biết chia sẻ tầm nhìn và nhìn nhận đúng giá trị của doanh nghiệp; phía doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và chế độ thăng tiến xứng đáng.

Tuy nhiên đối với một doanh nghiệp được thành lập đã lâu, bộ máy hành chính đã chạy theo quán tính, thì việc định ra những chế độ, quy định mới cho phù hợp với yêu cầu về điều kiện làm việc của người nước ngoài xem ra không dễ.

“Công ty có thể lập một bộ phận mới hoặc tung ra sản phẩm mới để tạo… việc làm cho người nước ngoài vừa tuyển về”, ông Đức nêu giải pháp dùng người nước ngoài hiệu quả mà không cần thay đổi nhiều đến cơ chế hiện tại.

Bên cạnh đó, nhân viên người nước ngoài thường không thích bị “cầm tay chỉ việc”, vì thế chủ doanh nghiệp nên giao cho họ toàn quyền quyết định, chỉ cần quản lý họ qua chỉ tiêu và kết quả.

Khi một doanh nghiệp Việt Nam quyết định tuyển nhân viên người nước ngoài thì việc dung hòa khác biệt về văn hóa tại doanh nghiệp nên được tiến hành khéo léo để tránh những xung đột lớn.

Chẳng hạn, công ty cần có “lộ trình” hợp lý khi muốn thay đổi ngôn ngữ sử dụng trong giao tiếp, hội họp (thường là chuyển sang dùng tiếng Anh) để những nhân viên liên quan chưa thông thạo ngoại ngữ vẫn cảm thấy hòa nhập được.

Đồng thời doanh nghiệp cũng nên giúp người nước ngoài hiểu về cách ứng xử, lối suy nghĩ của người Việt Nam để họ dễ thích nghi với môi trường mới.